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在競爭激烈的一級市場與強勢企業正面博弈，只是有勇無謀。避實就虛，找到自己的“井岡山根據地”，在企業沒因正面博弈而損耗資源時，以飽滿的激情“蛟龍入海”，搶占二三級市場，完成自己的初級競爭，完成王者的儲備。
局勢觀察：
這些被壓縮在產出貧瘠而區域遼闊的市場中掙扎的企業，應該尋求二三級市場的突破，解決自己的生存與積累問題。
醫藥行業內“第一終端”的市場格局分成了一級、二級和三級市場。一級市場指的是國家和省級標志性醫院，二級市場指的是省里面的普通三甲級醫院和地區醫院，三級指的是縣級人民醫院，其中又劃分為縣人
民醫院和縣中醫院，一般縣中醫院只有縣人民醫院1/3的銷量。 在這個結構里面，品牌企業、品牌產品幾乎占據了第一級市場資源。以湖北的同濟醫科、四川的華西為例，僅藥品銷售均近10億元銷售額，幾乎占所在省份藥品銷售額的10%左右，如武漢金馬醫藥公司老總所言：“省會城市的前十強醫院藥品采購量可以占全省醫療系統銷售額的一半以上。”因此，大藥廠、大品牌集中攻伐這些優質市場，達到費效比的良性效應，既令企業高興，也令醫藥代表省心。
大部分國內企業的產品在二三級市場掙扎。就醫院數量與醫院產出而言，這正好是“正三角”和“倒三角”的關系：所謂“正三角”是縣級人民醫院的數量最多，地區醫院次之，最少的是國家級醫院；但用藥卻正好相反，1000家三級醫院（省會、直轄市占80%的三級醫院資源）在一級市場藥品用量已經占了七八成左右，6000家二級醫院分布在幅員遼闊的二三級市場。
這些被壓縮在產出貧瘠而區域遼闊的市場中掙扎的企業，應該研討的問題不是何時打垮對手，而是面對現實——尋求二三級市場的突破，解決自己的生存與積累問題。在這種局面下，企業要清晰地認識到，對手不是那些比你大或比你小的企業，大的您跟不上，小的您看不上，對手是那些處境與自己相近的朋友。
作戰地圖：
二三級市場產值低、管理難，但促銷見效快、競爭弱、超值需求低。
一旦決定企業實力只能從開發二三級市場起步，就得分析一下二三級市場的運營特點：
劣勢：產值比較低，西部有好些縣人民醫院的醫療銷售總額低于1000萬元/年，單一品種的操作收益率較低，一個代表一般要負責好幾個品種；工作地點分散度高，交通、體力和時間成本較大；管理比較困難，覆蓋一個省至少需要幾十名臨床代表，但中小企業的管理能力基本不支持，體現在管理技術、人員素質和企業財力上。
優勢：促銷見效快，臨床競爭度相對弱化，醫生對于促銷活動的參與興趣較強，企業炮制的宣傳物料較容易接受，單位成本低。相對而言，大醫院的用藥啟動需要若干環節及頻次，醫生接受醫學教育的層次和成本較高，日常終端維護成本較大，分攤到具體的銷售數量的比值，單只（單盒）的費效比高于縣級市場的30%以上。
超值需求低。醫藥代表和臨床醫生的心理和物質需求比較直接而且容易滿足，不太主動提出規則外的要求。盡管這里的醫藥代表比一級市場的綜合素質要差一些，但更本分一些，也更勤奮，其待遇和欲望都低于一級市場代表。臨床醫生比較容易引導，容易組織起來搞活動，從地區級到科室整體的各類活動，既容易發起，也容易消化活動內容，醫生活動到會率較高，而且配合。
戰前動員：
制藥企業要賣好自己的產品，就應該通過繼續教育與醫生進行良好溝通。
在OTC銷售中，企業針對終端售貨員的產品培訓、素質培訓、拓展培訓搞得豐富多彩。毫無疑問，在OTC柜臺上，“店員推薦”是銷售環節中的致勝點。
在美容過程中，能與客戶進行交流的是美容技師，不是美容店的老板。他們通過美容過程向顧客滲透美容和產品概念。這些技師的專業學術體現在對藥品（化妝品）和醫學知識的了解程度上，客人接受產品其實是接受了美容技師的說法。企業要銷好產品就需要強化這些美容技師的教育溝通。同理，制藥企業要賣好自己的產品，就應該通過繼續教育與醫生進行良好溝通。
不再靠“技術含量低”的掛金手段來促銷產品，激烈的競爭催生著更加良性的促銷手段走向豐富、走向成熟。使用好醫學繼續教育，滿足社會對于伴隨診療水平提高而達到生存質量提高的目的，滿足了醫生知識結構的提高及其他方面的精神需求，也滿足了企業品牌形象塑造和回報社會、追求正當商業效益的需求。三位一體，各層面的功能和社會效益都能夠得到很好的兼顧，各層面的利益就會得到保障。
通過繼續教育，把醫生組織起來，把臨床醫藥代表的信心樹立起來，看到企業的作為，認可企業的作為，支持企業的作為。企業的一兩個首仿品種或醫保品種、獨家品種，有600家縣級醫院的支撐，在企業投入學術推廣得力的情況下，銷售過億應該很輕松。同等前提下，有1000家縣級醫院支撐，推廣費用300萬元左右，總計營銷費用1000萬元左右，市值銷售額可以上攀至3億元規模。 上量攻略： 廣泛的開展醫學繼續教育，將能集結終端資源，推波助瀾，發展品牌類企業還沒有規模化企及的半成熟之地，快速成長。 除了經營模式上的招商細化和促銷重心下移以外，在推廣上量這個問題上，企業還有沒有更好的方式解決這個夾在戰略與戰術之間的困惑呢？我想能的！一些大公司特別是外資企業，幾乎把醫藥代表集中在一級市場，無暇顧及或因邊際效應遞減的因素不愿耕耘次級市場，騰出的這片空檔正是中小企業游擊蓄勢的陣地。另一方面，這些強勢公司的產品在二三線市場的銷售，不是銷售人員直接拉動，而是靠品牌戰術，用大量基層醫生在一線醫院進修時受到的熏陶，由這些醫生回到地方后靠感知的慣性來書寫處方。 下面談兩個操作部分。 一是攻伐的戰略選擇，分為區域和步驟： 是全國同時開發還是先開發局部？二三級醫院數量眾多，根據各省的不同情況，各地醫院的收益還不一樣。華東、華南、華北，沿海一線銷售潛力巨大，醫院硬件條件好，大夫的學習能力也比較強，易于接受新藥、仿制類新藥并敢于處方嘗試。當地人口稠密，區域GDP值遠遠高于全國平均水平，醫院的產值往往比較高，其縣醫院銷售額多的可以上億。集腋成裘，整合這些局部連成一個離散度低的學術推廣平臺，所產生的爆發力和藥品銷量，能夠滿足企業各種各樣的原始積累。 市場開發適合錦上添花，中小企業要懂得取舍，西部開發應該是企業羽翼豐滿時的選擇。就區域而言，實力較強的企業可以將沿海一線串起來，實力較弱的企業可以先行一塊，需要注意的是，您選定發起促銷活動的區域要考慮已進藥醫院的數量，比如沿海地區的一個省，其二甲以上的醫院開戶進藥要達到60家以上，相應的開發醫院密度較高的情況下，直接的效應是減少傳播成本、放大宣傳效果。 在步驟上，采取蠶食策略，發展良好的區域起模范作用，逐步推進到相鄰的區域。此時切忌新啟動市場距模范市場的跨度太大，失去實戰當中需要的若干關聯元素。單品銷量沒有進入前十時要低調，尚不具備逐鹿一級市場的準備；單品銷量沒有進入前五時，不要啟動廣告戰。 二是繼續教育的實施，分為變異、縱橫： 國外市場通過繼續教育來實施概念滲透和產品品牌宣傳，并卓有成效。 大企業、外資企業的繼續教育投入點往往是省級以上醫院。他們把這個板塊的大夫組織起來實施醫學繼續教育推廣，牽的是最省力、最有效的牛鼻子。所謂的專家效應非常明顯，80%的推廣經費使用在一線市場的高中級專家身上。然而，這種屢試不爽的投機做法卻不是社會需求的繼續教育，這些企業目前在中國參與的繼續教育相當商業化，對于繼續教育體系的開發和使用都過于淺表、功利。當然，這不是本文討論的話題。 可以看出，上述企業的繼續教育推廣也存在斷層，中小企業即使依葫蘆畫瓢，用跟進的方式在斷層下的空間開展繼續教育，良好管理，精于控制，照樣收益不菲。筆者曾操作過一個抗血栓品種，圍繞國際上兩家大型企業的同一產品在中國推廣，學術推廣策略采取學術主題臨摹、促銷市場分隔（對方做省級以上，筆者攻二三級市場）、效應吸收，他們搞了省級大會，我們就在這個省大搞區域小會，使本企業需要的信息傳遞得更徹底、更準確，專家互用，專找接受過他們高端洗禮的專家成為我們次級市場的代言人。兩年時間后，我們從排位十三躍升國內競爭企業排行榜上的銷量第一。 很多企業搞了一點醫學繼續教育就宣稱自己普及了，隨便拿出一個宣傳資料就號稱對醫生繼續教育10萬人次，完全不顧及數據實施的可行性。以單品種推廣為例，每年能對醫生有兩萬人次的繼續教育已經很不錯了，這個數字僅占500萬醫護人員的4‰，占170萬執業醫師的1.2%。可見，這個市場遠未飽和，這個市場對于受教育的需求遠遠未被滿足。教育資源和機會滯留在了一級市場，這里的醫生對于接受教育逐漸變得挑剔和不屑。 錦囊妙計 1.關注。對手的市場措施是您最該關注的焦點，不要輕易與大企業比較策略，因為比較的結果很容易使自己喪失信心。有時候，我們不要強求自己很優秀，只需要每一階段比自己的對手多做一點點，做他沒有做過的小事，日積月累就是超越。前提有兩個：一是認準每一階段的對手究竟是誰？二是認清每一階段自己在競爭格局中的位置，這是公司決定市場投放的策略依據。 2.規模。繼續教育的實施可大可小，可以贊助醫生參加專題培訓班，可以自己承辦、與醫院醫務部門合作。不一定要先搞聲勢浩大的會議，這樣耗資大、見效慢，頻次密集的若干小會綜合效果勝于一個大會，小會貴在堅持、累在麻煩、弱在手筆，卻耐受沖擊。 3.層次。繼續教育的課題除委托專業機構立項后，對于專家資源的啟用也可以分成好幾個類別、好幾個層次，用繼續教育啟動的專家產品定位討論、臨床適應癥擴大研究的課題等等內容，都是企業可以深度發掘的地方。 4.邏輯。通過繼續教育，將學術推廣簡單化，范本要求便于實施、便于復制。將學術推廣分成至少3個實施時段，每一個階段推廣的學術重心要有區別，但是邏輯之間要承上啟下，每一上階段話題都是下一階段理論的必然鋪墊。
作者為北京師范大學工商博士，原紅日藥業副總經理，寶光藥業副董事長，現任北京澤橋生物技術有限公司總經理。電子郵件：hzkqzz@vip.sina.com